第三方物流服務(wù)供應(yīng)商的輕資產(chǎn)運營之路
以下文章來源于川哥筆記，作者馮銀川
作為在國企三方物流公司扎根十余載的“老兵”，今天就向各位深度解讀下三方物流服務(wù)商的輕資產(chǎn)運營之路。
01.轉(zhuǎn)變思路，以客戶的需求作為出發(fā)點
以前大家經(jīng)常聽到這樣一句話，叫做“有多大的力氣使出多大的勁兒”，意思就是，以自己能力的大小為出發(fā)點去做事情?；貧w到物流行業(yè)里，當年，重資產(chǎn)運營的三方物流公司也是如此，有多少臺車就干多少業(yè)務(wù)，如果實在是因為客戶的作業(yè)量大導(dǎo)致車輛周轉(zhuǎn)不開，也只會臨時找些社會上的散車(沒有組織的車，所有權(quán)歸個人)來補充。
后來，因為種種原因，不得不賣掉公司的自有車輛，將業(yè)務(wù)外包給車隊。起初，三方物流公司的想法也只是把現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運營好，讓車隊去干以前自有車運輸?shù)哪切┚€路。
當“甩手掌柜”的日子，確實是很舒服?？墒?，隨著客戶業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴大，就有了別的運輸線路上的需求(物流是伴隨著商流在發(fā)展的)。如果是放在重資產(chǎn)運營的那個階段，要對接新的線路，必然是要在采購車輛的投入與業(yè)務(wù)增加帶來的收入和利潤之間做一次評估。但是輕資產(chǎn)運營后，三方物流就沒有了這方面的顧慮，無非是再整合一個車隊來對應(yīng)就可以了，如果新增的線路運量不大，就讓現(xiàn)有的車隊搭著干。
從重資產(chǎn)運營到輕資產(chǎn)運營這個過程，我有這樣一點收獲，跟大家分享：重資產(chǎn)運營時，以三方物流自身的資源和能力作為出發(fā)點，有多大的能力接多大的業(yè)務(wù);輕資產(chǎn)運營時，以客戶的需求作為出發(fā)點，只要你有需求，三方物流就會想盡一切辦法，整合更多的資源去對接。如此以來，三方物流的世界就變得更大了。
其實，對應(yīng)到職場亦是如此，完成一件領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)，如果僅僅以自己的能力為出發(fā)點去做事情，你充其量算是一個合格的員工，而那些除了自己，還動用了各種資源把目標的達成做到極致，他們才是最優(yōu)秀，也是企業(yè)需要的。
02.調(diào)整結(jié)構(gòu)，以最優(yōu)化的配置來服務(wù)客戶
重資產(chǎn)運營時，三方物流企業(yè)的團隊構(gòu)成，通常是車輛管理部+運輸業(yè)務(wù)管理部，車輛管理部門作為車輛保障部門，直接為運輸業(yè)務(wù)管理部門服務(wù)，所以，重資產(chǎn)運營的最大優(yōu)勢就在于運力保障能力和服務(wù)質(zhì)量兩個方面，為啥呢?因為業(yè)務(wù)部門對車輛使用有很大的話語權(quán)，車輛可以隨時聽從業(yè)務(wù)部門調(diào)派，而且，因為司機是三方物流的正式職工，很清楚無論是在提貨端倉庫還是交貨端現(xiàn)場，自己的一言一行都代表著公司的形象，所以在遇到突發(fā)情況時，都會最大程度地維護公司的利益，減少跟客戶的沖突。
當然，這種模式，也有很多的弊端，接下來簡單做個補充：
（1）畸形的返程費用控制辦法
彼時，三方物流的業(yè)務(wù)部門主要是以項目運營保證為目的，所以，企業(yè)對他們只考核單程的收入與支出，至于，車輛返程的回貨問題，不作為其考核重點。但返程如果空車的話，看得見的成本就是油費和路橋費，看不見的還有車輛的固定成本，比如車輛折舊費用。所以，企業(yè)為了保證掙錢，在報價時，會把返程的費用攤到報給客戶的運輸價格中，這也是三方物流在剛開始實行業(yè)務(wù)外包后，利潤可觀的原因之一(車隊因為本身有來回貨，所以，單程的價格就比較低一些);
（2）重視運營，忽視市場拓展
我在之前的文章里講到過，當年物流行業(yè)里的國家隊，一大部分業(yè)務(wù)是為國家的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)的，另一部分業(yè)務(wù)，是有物流需求的企業(yè)自己找上門的。彼時，三方物流企業(yè)手中有干不完的業(yè)務(wù)，所以，市場開發(fā)團隊，不存在的。
輕資產(chǎn)運營后，大量的運營以及車輛管理人員開始出現(xiàn)閑置，有一少部分人被車隊挖走，留下來的人員被重新做了分工，此時，三方物流企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)隨著車輛的出售以及業(yè)務(wù)的外包，發(fā)生了重大的變化。
運輸業(yè)務(wù)管理部門，按照不同的客戶，成立了不同的項目組，項目組內(nèi)部設(shè)有：運輸調(diào)度、運輸現(xiàn)場、客服人員、項目主管、項目經(jīng)理(通常是大一點的項目才會設(shè)置項目經(jīng)理崗，或者是幾個小項目安排一個項目經(jīng)理)，幾乎是取消了車輛管理部(因為自有車的數(shù)量很有限，管理難度小，只需要留下幾個人即可)，增加了市場開發(fā)部門(沒有新的業(yè)務(wù)進來，有一些人沒事兒做，就要面臨下崗)。
03.提供解決方案，落實到位，增加黏性
三方物流企業(yè)在接到新業(yè)務(wù)以后，通常會將大部分業(yè)務(wù)外包給下屬的承運商，這一點，其實客戶也是心知肚明的，但為什么沒有選擇直接跟三方物流的車隊直接簽合同呢?原因我們大概可以分為以下幾類：
（1）運力資源整合難度大，找不到
展開來講，客戶的運輸需求通常會是十幾條甚至是幾十條線路，如果要整合每條線路上的最優(yōu)質(zhì)的資源，需要做大量的考察和篩選工作，耗時而且費力。而三方物流公司本身就是吃這碗飯的，他們通過在運營的其他業(yè)務(wù)，用“實戰(zhàn)”已經(jīng)培養(yǎng)并篩選出來了一批優(yōu)質(zhì)的承運商資源，再加上手中有大量的業(yè)務(wù)，從不缺乏運力資源。
（2）車隊的抗風險能力差，不敢用
抗風險能力就比較好理解了，小的車隊，一旦在運輸過程中出現(xiàn)大量的貨損或者短少，很有可能就直接撂挑子走人了，還有那種，直接把貨物拉跑的情況。當然，現(xiàn)在這種情況少了很多，大家都比較在乎自己的信用，一旦在行業(yè)內(nèi)把名聲做臭了，以后就沒法立足了。
（3）車隊的管理難度稍大，用不好
前幾年，成立車隊的老板，大多數(shù)都是司機或者膽子大一些人，我甚至聽說，在某些城市，最早一批做物流的都是有“Hei社會(怕被微信屏蔽，用拼音替代)”背景的人?？蛻舴揭话阏衅傅娜硕际恰?/span>有水平”的，有的剛從學校出來，他們凡事都喜歡講道理，而車隊人員的做事風格就是不喜歡墨跡，最煩給他們講道理，最喜歡說的一句話就是——干就完了，所以，兩種風格迥異的人肯定“尿不到一個壺里”。
客戶的做法其實是正確的，他們通過選擇幾個大型的三方物流企業(yè)來降低選擇成本，也降低了管理難度。其實，上面我沒提到的一點，也是三方物流企業(yè)黏住客戶的比較核心的東西，就是，他們能將客戶的需求較好地轉(zhuǎn)化成具體的物流解決方案并執(zhí)行到位，也可以理解為，他們就是客戶的顧問。
那么，接下來咱們再深度思考下，彼時的車隊為什么不能變成顧問呢?一方面，他們被大量的事務(wù)性工作纏身，長時間在干“低頭拉車”的事情，根本沒有時間去思考如何跟客戶一起研究創(chuàng)新方案;另一方面，每一條線路上的車隊出于自身的利益考慮，根本無法理解并執(zhí)行客戶從大局觀上考慮后作出的讓步。
這兩點恰恰是三方物流企業(yè)的管理人員所擅長的，沒有車輛管理的壓力，就可以騰出一些時間去思考，去“抬頭看路”;當客戶從大局觀上做出一些決定的時候，對三方物流而言，無非是做出一個新的平衡，比如客戶要求對某條線路的價格下調(diào)，那么，三方物流企業(yè)可以借此機會，找客戶再要一條新的線路(在原有承運商價格的基礎(chǔ)上適當下調(diào)幾個點，客戶也愿意這么做)，最終，做到“薄利多銷”就可以了嘛!
近幾年，一些物流平臺公司如雨后春筍般涌了出來，其實，他們在做的事情，就是去中間化，試著把物流需求方和服務(wù)方直接連接起來。邏輯上，這種模式看上去非常合理，看上去很有前途，但實際上，最終做成氣候的并不多，其中，最主要的原因就是缺失了三方物流企業(yè)在做的這件事兒，提供物流方案誰都會，但是把方案真正落實到位卻是需要花大量心思的(僅僅是我個人的理解，如有不妥，歡迎對物流平臺公司有研究的朋友補充和斧正)。
04.整合資源，加強管理，確保服務(wù)質(zhì)量
何為三方物流企業(yè)的資源整合呢?其實就是企業(yè)通過組織和協(xié)調(diào)，把物流企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能，以及物流企業(yè)外部既參與共同使命又擁有獨立經(jīng)濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務(wù)的系統(tǒng)，取得整體規(guī)模效益的手段。
物流運輸服務(wù)的整個環(huán)節(jié)中，需要整合的資源非常多，內(nèi)部資源在第二部分的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中已經(jīng)提及，比如市場開發(fā)與業(yè)務(wù)運營兩個團隊有效地銜接;外部資源包括：專線車隊(整車的或零擔的)、TMS系統(tǒng)(運輸管理系統(tǒng))、異地的分撥點倉庫資源等，其中，外部資源中，車隊的占比較大。
由于這些外部資源并非自有，因此，你無法像要求自己的員工那樣去要求自己整合到的物流資源。如果要保障服務(wù)質(zhì)量，必須通過各種手段來控制，對于車隊而言，常見的管控途徑有兩個，一個是通過采購環(huán)節(jié)來篩選出有實力的承運商;一個是通過運營環(huán)節(jié)的關(guān)鍵指標來監(jiān)控(如車輛準時提貨率、車輛準時到貨率、返單時效等)。
這兩個方面，其實都非常重要，不能偏頗。選擇代替不了管理，如同管理代替不了選擇一樣，但實際上，部分三方物流企業(yè)只重視選，缺失管的過程，試圖通過“以選代管”的方式去管控車隊，這其實就是粗放型的管理。
咱們大多數(shù)人應(yīng)該經(jīng)歷過高考，很多朋友應(yīng)該有這樣一種感覺，就是高考結(jié)束半年以后，如果再拿起當年高考的試卷，你很難再達到高考的分數(shù)(天才除外)，為什么會如此?就是在這個時間段內(nèi)沒有了考試，沒有考試，你就沒有動力去記，學習的效果，你也就無法檢驗。
再舉個例子，平時籃球場上，如果各自在玩時，一般大家都比較懶懶散散，玩的比較隨意，但是，一旦開始打比賽，球場上的人員馬上就會認真起來。這就是管與不管的區(qū)別。
此外，對于物流資源的管理，不能抱著自己是甲方的心態(tài)高高在上，客戶有要求就硬拍，出現(xiàn)指標不達標就扣款。而是要明確，這些資源做的好壞，其實是直接影響著三方物流企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，影響到客戶對你的評價，三方物流企業(yè)跟物流資源其實是“一條繩上的螞蚱”。所以，對于出現(xiàn)的問題，除了罰款之外，更要帶著他們?nèi)ヌ嵘苊庀乱淮卧俅纬霈F(xiàn)同類錯誤。
如果資源整合到位，有利于降低物流成本;有利于提高物流效率，從整體的角度發(fā)揮物流的效益，實現(xiàn)“以客戶為中心”的服務(wù)理念;有利于物流供應(yīng)鏈上的各企業(yè)相互取長補短、互通有無，合理有效的配置和利用物流資源;
本文作者：馮銀川 一個扎根三方物流十余載的老兵
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